Trong nền kinh tế thị trường, một công ty có nhiều đối tượng hưởng lợi và những đối tượng này được phân chia thành các nhóm có lợi ích xung đột với nhau. "Quản trị công ty" là việc cân bằng các ảnh hưởng đó một cách tối ưu cho công ty nhằm phát huy được tính hiệu quả, công khai, minh bạch, góp phần bảo vệ nhà đầu tư tốt hơn và cải thiện sức cạnh tranh cho chính bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên, khái niệm "quản trị công ty" ở Việt Nam hiện nay vẫn còn tương đối mới, nhiều người thường nhầm lẫm “quản trị công ty” và “quản lý”!

Điểm mấu chốt nhất của "quản trị công ty" là, tạo ra được một hội đồng quản trị (HĐQT) có đủ “tầm” để chỉ đạo và kiểm soát công ty. Theo thông lệ quốc tế, HĐQT là một cơ quan có quyền lực cao nhất của doanh nghiệp - nơi vạch ra những chiến lược và giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. GS. Martin Hilb, Giám đốc điều hành Viện quản lý nhân sự và lãnh đạo (Trường đại học St. Gallent, Thuỵ Sỹ), cho rằng: “Điều kiện tiên quyết đầu tiên của văn hoá quản lý được đặc trưng bởi những phê bình mang tính xây dựng và lòng tin vào sự lựa chọn một HĐQT mẫu mực và đa năng; Thứ hai, HĐQT bao gồm những người có vai trò hình mẫu cho cả cổ đông và các bên có lợi ích liên quan”. Đây quả là một vấn đề mới mẻ đối với Việt .

Những điểm yếu kém trong "quản trị công ty" hiện nay

* Hướng dẫn về “quản trị công ty” của hầu hết các nước đều đề xuất “một phương thức tiếp cận cho mọi hoàn cảnh” mà điều này rất nguy hiểm. Điều này có thể hỗ trợ quản trị tốt, nhưng không đảm bảo rằng, quản trị một công ty sẽ là hoàn hảo;

* Thiếu những định hướng chiến lược trong nhiều hoạt động của ban lãnh đạo;

* Lựa chọn, thẩm định, xác định mức lương thưởng và phát triển ban lãnh đạo thường thiếu sự liên kết và tính chuyên nghiệp;

* Thiếu kiến thức chuyên sâu trong kiểm toán, quản lý rủi ro, giao tiếp và đánh giá ở cấp quản lý.

(GS. Martin Hilb, Giám đốc điều hành Viện quản lý nhân sự và lãnh đạo, Trường đại học St.
Gallent, Thuỵ Sỹ).

TS. Nguyễn Thế Thọ, Trưởng ban Quản lý phát hành (Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước) cho biết: “Các công ty của Việt chưa quen với nguyên tắc "quản trị công ty" theo thông lệ quốc tế. Bản thân các cổ đông hầu hết cũng chưa nhận thức được những lợi ích của "quản trị công ty” trong việc giúp HĐQT kiểm soát công ty được tốt hơn”. Ông Lê Công ích, Phó tổng giám đốc Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng (Vinaconex), nói: “Hiện nay, cơ cấu HĐQT ra làm sao, tiêu chuẩn, chức năng như thế nào, chúng ta cũng chưa rõ, bởi còn quá nhiều thành viên vào HĐQT là do nhiều nhân tố khác chứ không phải nhân tố “quản trị công ty” tốt”.


Theo TS. Lê Đăng Doanh, doanh nghiệp Nhà nước hiện có đầy đủ các thể chế cần thiết cho “quản trị công ty” như: HĐQT, giám đốc điều hành, ban kiểm soát, đại hội công nhân viên chức, công đoàn. Về lý thuyết, “quản trị công ty” tại các doanh nghiệp Nhà nước phải vận hành rất tốt. Thế nhưng, thực tế lại không phải vậy. Báo cáo của Kiểm toán Nhà nước, công bố lần đầu vào ngày 17/8/2006, đã tiết lộ những yếu kém trầm trọng và có tính hệ thống tại hầu hết các Tổng công ty Nhà nước như: hiệu quả kinh doanh thấp hoặc thua lỗ, công tác quản lý kinh tế, tài chính và kế toán còn nhiều tồn tại... Ông Lê Công ích phân tích: “Qua các báo cáo kinh tế vừa rồi, tôi thấy rất rõ hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp Nhà nước kém lắm. Rất nhiều doanh nghiệp, nếu tính một cách sòng phẳng ra thì có lẽ đã phá sản rồi, nhưng mình cứ níu kéo lại thôi”.

Đối với doanh nghiệp tư nhân, tình hình cũng không mấy khả quan. Đến thời điểm này, cách “quản trị công ty” theo kiểu “công ty gia đình” hay theo “thuận tiện” vẫn đang là mô hình chiếm tỷ trọng lớn trong các doanh nghiệp tư nhân của Việt . Đây cũng được coi là mô hình phù hợp với tâm lý và thói quen kinh doanh của người Việt . Thế nhưng, chính tập tục và thói quen này của các doanh nghiệp Việt Nam lại gây ra những khó khăn khó lường khi tiếp cận với các nguyên tắc về quản trị cấp cao của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) cũng như các nguyên tắc quản trị từ các nước kinh tế phát triển.

Vấn đề đặt ra, tại sao “quản trị công ty” của các doanh nghiệp Việt lại kém? Có 3 nguyên nhân chính có thể lý giải điều này:

Thứ nhất, chúng ta vẫn chưa bắt nhịp kịp với những thông lệ tốt nhất trong quản trị công ty. Mặc dù Luật Doanh nghiệp đã có hiệu lực từ 1/7/2006, trong đó, quy định khá rõ về quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế, nhưng đến nay, do chưa có Nghị định hướng dẫn, nên các doanh nghiệp chưa có đủ cơ sở pháp lý để thực hiện;

Thứ hai, môi trường kinh tế và môi trường pháp lý chưa được đồng bộ, thông thoáng để có thể “quản trị công ty” tốt. Thực tế, 58% công ty tư nhân cho rằng chịu tác động trực tiếp hoặc ảnh hưởng xấu từ các vấn đề liên quan do “quản trị công ty” tồi của chính doanh nghiệp mình, hoặc các doanh nghiệp khác mang lại. Thế nhưng, có tới 36% công ty lại cho rằng, Ban giám sát chỉ tồn tại trên giấy tờ do pháp luật quy định!

Thứ ba, nguồn nhân lực của chúng ta chưa đáp ứng yêu cầu “quản trị công ty”. Sự hiểu biết về “quản trị công ty” trong kinh doanh, trong xã hội Việt còn rất mới mẻ, rất hạn chế. Nhiều giám đốc và thành viên HĐQT của doanh nghiệp, cán bộ trong các cơ quan quản lý Nhà nước, đều chưa được đào tạo có hệ thống những kiến thức và kỹ năng về “quản trị công ty”.

Bên cạnh đó, vai trò và trách nhiệm của người chủ sở hữu, HĐQT, ban kiểm soát và ban giám đốc chưa có sự tách bạch rõ ràng về trách nhiệm. Trách nhiệm không rõ ràng đồng nghĩa với sự chồng chéo giữa HĐQT và ban giám đốc doanh nghiệp. Một khi hiện tượng này xẩy ra, thì có nghĩa là tính minh bạch của những thông tin, quyết định của ban giám đốc công ty với cổ đông của doanh nghiệp là không rõ ràng. Điều này vô hình chung đã tạo ra lỗ hổng lớn trong cách thức quản lý doanh nghiệp. TS. Lê Đăng Doanh cho biết: “Hiện nay, quản lý cấp trên vẫn giao chỉ tiêu, kế hoạch cho doanh nghiệp. Cách tốt nhất của ban quản lý doanh nghiệp là không có ý kiến gì khác đối với lại cấp trên, còn nếu không thực hiện được thì đấy là do thị trường, hoặc những quy định khác. Cho nên, động lực để “quản trị công ty” tốt, cũng như chế tài để giảm những vi phạm còn... thiếu!”.

Với xu thế “quản trị công ty” mới, các doanh nghiệp Việt đang chịu sức ép phải cấu trúc lại, phải thu hút thêm những nguồn lực mới, năng lực chuyên môn mới vào hệ thống của mình. Nhưng, quan hệ giữa HĐQT với các cổ đông, cũng như các bên liên quan chỉ thành công khi hệ thống “quản trị công ty” được lành mạnh và minh bạch. Trên thực tế, cũng không có một mô thức “quản trị công ty” chuẩn, bất di bất dịch. Vì thế, theo TS. Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), việc áp dụng các quy tắc, các thông lệ quốc tế trong điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam là một yêu cầu phải tiến tới.

Các mô hình quản lý doanh nghiệp như thế nào là hiệu quả?

Trong thực tế quản lý doanh nghiệp, người lãnh đạo thường quản lý doanh nghiệp theo phong cách ưa thích, dựa vào kinh nghiệm hoặc ý tưởng sáng tạo. Nhưng làm thế nào để quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả và các mô hình quản lý doanh nghiệp như thế nào là hiệu quả thì chúng ta cần đi vào bản chất sâu sa của vấn đề.

Việc các nhà lãnh đạo chọn cho mình một mô hình để quản lý doanh nghiệp đúng đắn nếu chọn đúng sẽ giúp các nhà lãnh đạo ứng dụng nhằm đem lại thành công ổn định và lâu dài cho doanh nghiệp của mình.

Theo truyền thống, các mô hình quản lý doanh nghiệp từ trước đến nay là theo mô hình đầu tàu. Người lãnh đạo sẽ phải đóng vai trò đầu tầu vừa định hướng, vừa chạy mở đường kéo theo toàn bộ “toa tàu” phía sau vì thế sẽ không đủ nhanh và cũng không đủ sức để tham gia cuộc đua đường dài. Thêm vào đó là những bất cập khi lãnh đạo thiếu sáng suốt, đầu tàu sẽ chạy lệch, dẫn đến toàn bộ các toa nhân viên sẽ bị "trật đường ray" và khi cần tìm người thay thế cũng không ai đảm đương nổi. Từ bỏ  gánh nặng quản lý theo mô hình "đầu tàu" và phát huy ưu điểm của mô hình “Con cua”, nhà quản lý sẽ tạo được sức mạnh tổng thể trong doanh nghiệp.

Nhưng khi nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, việc đưa ra một các mô hình quản lý doanh nghiệp vừa hiệu quả, vừa tiết kiệm thời gian và chi phí càng được áp dụng rộng rãi và phổ biến hơn trên thế giới.

Các mô hình quản lý doanh nghiệp

Bằng chứng có thể được đưa ra cho việc áp dụng các mô hình quản lý doanh nghiệp hiệu quả.Trong quản lý doanh nghiệp, chúng ta biết đến các mô hình Balanced scorecard,5S, TQM... Tuy nhiên, các mô hình quản lý doanh nghiệp không nhất thiết phải đươc gọi là mô hình mà chúng có nhiều tên gọi khác nhau. Các mô hình hoàn chỉnh và phức tạp thường được gọi là tiêu chuẩn (ISO 9001, ISO 22000...), các mô hình đơn giản hơn được gọi là qui tắc (qui tắc 5S), phương pháp (6 sigma, lean production...)

Trong họat động của một doanh nghiệp, mô hình quản lý doanh nghiệp chính gồm các quá trình cốt lõi như sản xuất/cung cấp dịch vụ, giao hàng và lắp đặt có phạm vi từ các yếu tố đầu vào (input) đến các yếu tố đầu ra (output) được phụ trợ bởi các quá trình mua hàng, bán hàng, tuyển dụng...mô hình phụ cấp 1 gồm các quá trình quản lý như hoạch định, tổ chức và chỉ đạo, kiểm soát và cải tiến (thí dụ: hệ thống quản lý chất lượng); mô hình phụ cấp 2 là các phương pháp, qui tắc quản lý (5S, Balanced scorecard, KPI, Kaizen...) được áp dụng để hỗ trợ mô hình chính hay mô hình phụ cấp 1.

Không một doanh nghiệp nào có thể họat động ổn định và thành công lâu dài nếu chỉ thực hiện các quá trình cốt lõi (mô hình chính). Các mô hình phụ cấp 1 và cấp 2 được huy động khi cần thiết (tức là, khi có nhu cầu và đúng mức với nhu cầu) để đảm bảo tính ổn định và lâu dài cho sự thành công của doanh nghiệp.

Để có thể lựa chọn các mô hình quản lý doanh nghiệp hiệu quả thì việc hiểu biết về các mô hình quản lý doanh nghiệp này là điều vô cùng quan trọng và cần thiết. Gần đây, việc áp dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý là một việc làm tất yếu. Nhiều Công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong nước đã nghiên cứu và cho ra đời những giải pháp phần mềm để phục vụ cho các doanh nghiệp Việt. Tiêu biểu là Getfly.

Với phần mềm Getfly CRM đã đưa ra được những giải pháp quản trị doanh nghiệp cũng như đánh giá KPI, chăm sóc khách hàng dành cho doanh nghiệp. Đây được đánh giá là một trong những phần mềm tốt nhất trong việc tạo nên các mô hình quản trị doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất.

Hãy trải nghiệm thử phần mềm của Getfly để có các mô hình quản lý doanh nghiệp hiệu quả nhất và đưa doanh nghiệp phát triển bền vững cùng với việc gia tăng lợi nhuận được cao nhất.


Ba mô hình quản trị nhân sự thành công mà nhà quản lý cần tham khảo

Xây dựng và áp dụng hiệu quả mô hình quản trị nhân sự để sử dụng một cách tối ưu nguồn nhân lực là công việc dài hơi và phức tạp. 3 mô hình quản trị nhân sự dưới đây được phát triển dựa trên 3 học thuyết nổi tiếng về nhu cầu, hành vi con người và cách thức quản lý, chắc chắn sẽ mang đến cho bạn những khám phá thú vị.

Tháp nhu cầu của Maslow là tiền đề lý thuyết quan trọng nhất để xây dựng mô hình quản trị nhân sự. Cấu trúc các nhu cầu này có 5 tầng và được liệt kê theo các bậc tạo thành hình kim tự tháp. Bậc cơ bản bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Bậc cao bao gồm các vấn đề liên quan đến tinh thần, giao tiếp xã hội, được tôn trọng và khẳng định bản thân.

Mô hình quản trị nhân sự theo học thuyết trên đòi hỏi đội ngũ điều hành nhận biết, phân loại nhu cầu của nhân viên để đề ra giải pháp thỏa mãn vì đó chính là động lực hành động. Muốn thúc đẩy họ cạnh tranh và đạt đến mục tiêu chung, trước hết, người quản lý phải đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân sự thông qua chế độ lương thưởng, phúc lợi xứng đáng, công bằng. Tiếp theo, cần tôn trọng tiếng nói của nhân viên, trao cho họ cơ hội được phát huy các thế mạnh của bản thân, tạo điều kiện để họ được thử thách, phát triển nghề nghiệp và khẳng định năng lực của mình.

McGregor cho rằng chiến lược quản trị nhân sự chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người, với giả định X rằng:
+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên.
Như vậy, thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.

Tuy nhiên, trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Mcgregor đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y:
+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.
+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.
+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm và biết nhận trách nhiệm.
+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo và hăng hái thực hiện công việc có tính sáng tạo.
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:
+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.
+ Phân quyền hợp lý để nhân viên chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát.
+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.
Đại đa số các nhà quản lý ủng hộ thuyết Y. Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google… đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.

Quản trị nhân sự kiểu Nhật còn được biết đến dưới tên gọi thuyết Z và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980. Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho họ cả trong và ngoài thời gian làm việc.

+ Quản trị nhân sự phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng.
+  Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải vừa có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, vừa có năng lực điều hòa, phối hợp quan điểm của nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình.
+ Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện được vai trò thống nhất về quan điểm, chỉnh sửa và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
+ Công ty cần thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh chung của công ty.
+ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
+ Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.

Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế, đem lại thành công và làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ và châu Âu. Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi.

Thực tế cho thấy, sẽ không có mô hình quản trị nhân sự đúng hay sai mà chỉ có mô hình phù hợp với quy mô, tầm nhìn và đặc trưng văn hóa doanh nghiệp hay không. Do đó, các nhà quản lý phải thấu hiểu cơ cấu, thành phần, tính chất nguồn nhân lực của mình để linh hoạt kết hợp các học thuyết – mô hình quản trị khoa học.