Trong nền kinh tế thị trường, một công ty có nhiều đối tượng hưởng lợi và những đối tượng này được phân chia thành các nhóm có lợi ích xung đột với nhau. "Quản trị công ty" là việc cân bằng các ảnh hưởng đó một cách tối ưu cho công ty nhằm phát huy được tính hiệu quả, công khai, minh bạch, góp phần bảo vệ nhà đầu tư tốt hơn và cải thiện sức cạnh tranh cho chính bản thân doanh nghiệp. Tuy nhiên, khái niệm "quản trị công ty" ở Việt Nam hiện nay vẫn còn tương đối mới, nhiều người thường nhầm lẫm “quản trị công ty” và “quản lý”!

Điểm mấu chốt nhất của "quản trị công ty" là, tạo ra được một hội đồng quản trị (HĐQT) có đủ “tầm” để chỉ đạo và kiểm soát công ty. Theo thông lệ quốc tế, HĐQT là một cơ quan có quyền lực cao nhất của doanh nghiệp - nơi vạch ra những chiến lược và giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. GS. Martin Hilb, Giám đốc điều hành Viện quản lý nhân sự và lãnh đạo (Trường đại học St. Gallent, Thuỵ Sỹ), cho rằng: “Điều kiện tiên quyết đầu tiên của văn hoá quản lý được đặc trưng bởi những phê bình mang tính xây dựng và lòng tin vào sự lựa chọn một HĐQT mẫu mực và đa năng; Thứ hai, HĐQT bao gồm những người có vai trò hình mẫu cho cả cổ đông và các bên có lợi ích liên quan”. Đây quả là một vấn đề mới mẻ đối với Việt .

Những điểm yếu kém trong "quản trị công ty" hiện nay

* Hướng dẫn về “quản trị công ty” của hầu hết các nước đều đề xuất “một phương thức tiếp cận cho mọi hoàn cảnh” mà điều này rất nguy hiểm. Điều này có thể hỗ trợ quản trị tốt, nhưng không đảm bảo rằng, quản trị một công ty sẽ là hoàn hảo;

* Thiếu kiến thức chuyên sâu trong kiểm toán, quản lý rủi ro, giao tiếp và đánh giá ở cấp quản lý.
(GS. Martin Hilb, Giám đốc điều hành Viện quản lý nhân sự và lãnh đạo, Trường đại học St. Gallent, Thuỵ Sỹ).

TS. Nguyễn Thế Thọ, Trưởng ban Quản lý phát hành (Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước) cho biết: “Các công ty của Việt chưa quen với nguyên tắc "quản trị công ty" theo thông lệ quốc tế. Bản thân các cổ đông hầu hết cũng chưa nhận thức được những lợi ích của "quản trị công ty” trong việc giúp HĐQT kiểm soát công ty được tốt hơn”. Ông Lê Công ích, Phó tổng giám đốc Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng (Vinaconex), nói: “Hiện nay, cơ cấu HĐQT ra làm sao, tiêu chuẩn, chức năng như thế nào, chúng ta cũng chưa rõ, bởi còn quá nhiều thành viên vào HĐQT là do nhiều nhân tố khác chứ không phải nhân tố “quản trị công ty” tốt”.

Theo TS. Lê Đăng Doanh, doanh nghiệp Nhà nước hiện có đầy đủ các thể chế cần thiết cho “quản trị công ty” như: HĐQT, giám đốc điều hành, ban kiểm soát, đại hội công nhân viên chức, công đoàn. Về lý thuyết, “quản trị công ty” tại các doanh nghiệp Nhà nước phải vận hành rất tốt. Thế nhưng, thực tế lại không phải vậy. Báo cáo của Kiểm toán Nhà nước, công bố lần đầu vào ngày 17/8/2006, đã tiết lộ những yếu kém trầm trọng và có tính hệ thống tại hầu hết các Tổng công ty Nhà nước như: hiệu quả kinh doanh thấp hoặc thua lỗ, công tác quản lý kinh tế, tài chính và kế toán còn nhiều tồn tại... Ông Lê Công ích phân tích: “Qua các báo cáo kinh tế vừa rồi, tôi thấy rất rõ hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp Nhà nước kém lắm. Rất nhiều doanh nghiệp, nếu tính một cách sòng phẳng ra thì có lẽ đã phá sản rồi, nhưng mình cứ níu kéo lại thôi”.

Đối với doanh nghiệp tư nhân, tình hình cũng không mấy khả quan. Đến thời điểm này, cách “quản trị công ty” theo kiểu “công ty gia đình” hay theo “thuận tiện” vẫn đang là mô hình chiếm tỷ trọng lớn trong các doanh nghiệp tư nhân của Việt . Đây cũng được coi là mô hình phù hợp với tâm lý và thói quen kinh doanh của người Việt . Thế nhưng, chính tập tục và thói quen này của các doanh nghiệp Việt Nam lại gây ra những khó khăn khó lường khi tiếp cận với các nguyên tắc về quản trị cấp cao của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) cũng như các nguyên tắc quản trị từ các nước kinh tế phát triển.

Vấn đề đặt ra, tại sao “quản trị công ty” của các doanh nghiệp Việt lại kém? Có 3 nguyên nhân chính có thể lý giải điều này:

Thứ nhất, chúng ta vẫn chưa bắt nhịp kịp với những thông lệ tốt nhất trong quản trị công ty. Mặc dù Luật Doanh nghiệp đã có hiệu lực từ 1/7/2006, trong đó, quy định khá rõ về quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế, nhưng đến nay, do chưa có Nghị định hướng dẫn, nên các doanh nghiệp chưa có đủ cơ sở pháp lý để thực hiện;

Thứ hai, môi trường kinh tế và môi trường pháp lý chưa được đồng bộ, thông thoáng để có thể “quản trị công ty” tốt. Thực tế, 58% công ty tư nhân cho rằng chịu tác động trực tiếp hoặc ảnh hưởng xấu từ các vấn đề liên quan do “quản trị công ty” tồi của chính doanh nghiệp mình, hoặc các doanh nghiệp khác mang lại. Thế nhưng, có tới 36% công ty lại cho rằng, Ban giám sát chỉ tồn tại trên giấy tờ do pháp luật quy định!

Thứ ba, nguồn nhân lực của chúng ta chưa đáp ứng yêu cầu “quản trị công ty”. Sự hiểu biết về “quản trị công ty” trong kinh doanh, trong xã hội Việt còn rất mới mẻ, rất hạn chế. Nhiều giám đốc và thành viên HĐQT của doanh nghiệp, cán bộ trong các cơ quan quản lý Nhà nước, đều chưa được đào tạo có hệ thống những kiến thức và kỹ năng về “quản trị công ty”.

Bên cạnh đó, vai trò và trách nhiệm của người chủ sở hữu, HĐQT, ban kiểm soát và ban giám đốc chưa có sự tách bạch rõ ràng về trách nhiệm. Trách nhiệm không rõ ràng đồng nghĩa với sự chồng chéo giữa HĐQT và ban giám đốc doanh nghiệp. Một khi hiện tượng này xẩy ra, thì có nghĩa là tính minh bạch của những thông tin, quyết định của ban giám đốc công ty với cổ đông của doanh nghiệp là không rõ ràng. Điều này vô hình chung đã tạo ra lỗ hổng lớn trong cách thức quản lý doanh nghiệp. TS. Lê Đăng Doanh cho biết: “Hiện nay, quản lý cấp trên vẫn giao chỉ tiêu, kế hoạch cho doanh nghiệp. Cách tốt nhất của ban quản lý doanh nghiệp là không có ý kiến gì khác đối với lại cấp trên, còn nếu không thực hiện được thì đấy là do thị trường, hoặc những quy định khác. Cho nên, động lực để “quản trị công ty” tốt, cũng như chế tài để giảm những vi phạm còn... thiếu!”.

Với xu thế “quản trị công ty” mới, các doanh nghiệp Việt đang chịu sức ép phải cấu trúc lại, phải thu hút thêm những nguồn lực mới, năng lực chuyên môn mới vào hệ thống của mình. Nhưng, quan hệ giữa HĐQT với các cổ đông, cũng như các bên liên quan chỉ thành công khi hệ thống “quản trị công ty” được lành mạnh và minh bạch. Trên thực tế, cũng không có một mô thức “quản trị công ty” chuẩn, bất di bất dịch. Vì thế, theo TS. Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), việc áp dụng các quy tắc, các thông lệ quốc tế trong điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam là một yêu cầu phải tiến tới.

Những mô hình quản lý doanh nghiệp phổ biến

Mỗi doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực khác nhau sẽ có những đặc thù quản lý khác nhau. Và kể cả những doanh nghiệp cùng ngành nghề vẫn khác nhau khá nhiều về cơ cấu tổ chức vận hành doanh nghiệp. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu về những mô hình quản lý doanh nghiệp phổ biến hiện nay.

1. Cơ cấu trực tuyến.

Cơ cấu theo trực tuyến là một mô hình quản lý doanh nghiệp phổ biến hiện nay, trong đó nhà quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và ngược lại. Với mô hình quản lý doanh nghiệp này thì mỗi người cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên.
Chúng ta có thể tham khảo mô hình này như hình dưới đây:

 
Mô hình quản lý doanh nghiệp theo cơ cấu trực tuyến có những đặc điểm sau:

•    Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức bộ máy được thực hiện theo trực tuyến. Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một người phụ trách trực tiếp.
•    Trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế sản phẩm và dịch vụ - sản xuất và phân phối sản phẩm.
Mô hình quản lý doanh nghiệp theo cơ cấu trực tuyến có những ưu điểm sau:
•    Tạo thuận lợi cho việc áp dụng chế độ thủ trưởng,  tập trung, thống nhất. Điều này giúp cho cơ cấu tổ chức nhanh nhạy linh hoạt hơn với sự biến đổi của môi trường kinh doanh phức tạp như hiện tại.
•    Thực hiện mệnh lệnh vì có sự thống nhất trong mệnh lệnh phát ra. Tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên trong tổ chức đi theo 1 mục tiêu chung.
Mô hình quản lý doanh nghiệp theo cơ cấu trực tuyến có những nhược điểm sau:
•    Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ nghiệp vụ cao về từng mặt quản lý và đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn
Với những đặc điểm trên thì mô hình quản lý doanh nghiệp này thường được áp dụng cho các đơn vị có quy mô nhỏ và việc quản lý không quá phức tạp.

Mô hình quản lý quản nghiệp Cơ cấu theo chức năng là loại hình cơ cấu tổ chức trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phân một cơ quan đảm nhận. Đặc điểm nổi bật nhất của mô hình này là những nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn và thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình.

Mô hình quản lý doanh nghiệp theo cơ cấu chức năng có những ưu điểm sau:

•    Dễ dàng thực hiện việc chuyên môn hoá các chức năng quản lý. Từ đó tạo tiền đề để thu hút được các chuyên gia có kiến thức sâu về nghiệp vụ chuyên môn vào công tác quản lý.
•    Việc tổ chức cơ cấu như thế này có thể tránh được sự bố trí chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận. Thúc đẩy sự chuyên môn hoá kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề.
•    Xét về độ rủ ro khi đứa ra quyết định thì mô hình này có độ rủi ro thấp hơn mô hình cơ cấu trực tuyến.

Dễ dàng nhận thấy đây là mô hình quản lý doanh nghiệp được kết hợp giữa cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu theo chức năng.  Theo đó, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến.

Ưu điểm của mô hình quản lý doanh nghiệp theo trực tuyến - chức năng đó là: Cơ cấu theo trực tuyến chức năng sẽ thu hút các chuyên gia vào việc giải quyết các vấn đề chuyên môn điều này sẽ giúp cho các nhà quản lý giảm bớt được gánh nặng.

Tuy nhiên cơ cấu này cũng có những nhược điểm nhất định đó là sẽ làm cho số cơ quan chức năng trong tổ chức tăng lên do đó làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh. Gây ra việc có nhiều đầu mối và đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận để khắc phục hiện tượng không ăn khớp, cục bộ của các cơ quan chức năng.

Trên thực tế còn nhiều mô hình quản lý doanh nghiệp khác nữa, việc lựa chọn mô hình nào là tùy thuộc và đặc điểm cụ thể của từng doanh nghiệp. Đi kèm với việc lựa chọn mô hình quản lý các doanh nghiệp cũng quan tâm đến việc chọn lựa chọn các phần mềm quản trị doanh nghiệp ERP để hỗ trợ đắc lực cho việc quản lý.

Đây là những mô hình lấy yếu tố con người làm trọng tâm. Việc quản lý dựa trên nền tảng liên kết giữa nhân viên và lãnh đạo các cấp; tạo sự kết nối giá trị giữa người lao động và doanh nghiệp. Vai trò của mô hình phần mềm này cực kỳ quan trọng đối với sự vận hành bền vững của doanh nghiệp vì doanh nghiệp thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào sự cống hiến của mỗi cá nhân.

 1. Mô hình GROW – Một tiến trình đơn giản trong Huấn luyện và Cố vấn

GROW đại diện cho 4 khía cạnh
•    Goal – Mục tiêu
•    Reality – Hiện thực
•    Options (or Obstacles) – Lựa chọn (hoặc Trở ngại)
•    Way Forward – Tiến lên phía trước
Mô hình đầu tiên này dựa trên nguyên lý người lãnh đạo lập kế hoạch cho một lộ trình (Goal). Dựa trên lộ trình này, các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ đến và xác định vị trí hiện nay của họ (Reality).
Sau đó người lãnh đạo suy nghĩ, lựa chọn giải pháp để thực hiện chuyến đi, chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường (Options/Obtacles). Sau cùng là hun đúc ý chí, người lãnh đạo cần đảm bảo cho tất cả thành viên trong nhóm đều quyết tâm thực hiện chuyến đi (Way Forward).

Nguồn:http://rezzanozdemir.com/en/index.php/kocluk-modelleri

 
Mô hình huấn luyện GROW giúp người lãnh đạo đưa ra lộ trình và định hướng chính xác cho nhân viên phát triển.
 
2. Mô hình 5Ps của Schuler

Mô hình 5Ps của Schuler ra đời năm 1992. Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và 5 hoạt động nhân sự được hình thành từ 5 từ tiếng Anh:

•    Philosophy – Quan điểm
•    Policies – Chính sách
•    Programs – Chương trình
•    Practices – Hoạt động
•    Process – Quy trình

Với việc xác định 5 hoạt động trên, mô hình đã chỉ ra mối tương tác phức tạp giữa các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm, nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp.
Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống tác động của những nhu cầu đó đối với 5 hoạt động quản trị nguồn nhân lực nêu trên.
Mối liên kết giữa chiến lược và hoạt động quản lý nhân sự được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ.
Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản trị nguồn nhân lực chiến lược cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá để xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự.
Quy trình quản trị nguồn nhân lực chiến lược cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
 
3. Mô hình quản lý nhân sự Harvard

Mô hình này được đề xuất bởi Beer và các cộng sự năm 1984, người lao động sẽ chịu tác động 4 yếu tố :
•    Chế độ làm việc
•    Các dòng luân chuyển nhân lực
•    Các hệ thống thưởng/ phạt
•    Các hệ thống công việc
Mô hình này lấy con người làm trọng tâm, coi trọng mối quan hệ giao tiếp giữa các cá nhân trong một tập thể, đề cao vai trò của người lãnh đạo trong việc tạo động lực gắn kết trong đội nhóm. Nó cũng xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự.
Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
 
4. Mô hình quản lý nhân sự lấy thuyết nhu cầu Maslow làm nền tảng

Đây là mô hình quan trọng nhất trong việc xây dựng mô hình quản lý nhân sự.
Tháp Maslow bao gồm 5 tầng và được liệt kê theo hình kim tự tháp : Nhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện bản thân.

Nguồn:https://vi.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A1p_nhu_c%E1%BA%A7u_c%E1%BB%A7a_Maslow

 
Người lãnh đạo cần hiểu rõ được nhu cầu của nhân viên đang ở mức nào của tháp để đưa ra giải pháp thỏa đáng như chế độ lương thưởng, công bằng và bình đẳng, tôn trọng nhân viên, tạo điều kiện, cơ hội để nhân viên phát triển bản thân.
 
5. Mô hình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp kiểu Nhật của William Ouchi (thuyết Z)

Nguồn:https://www.pocketbook.co.uk/blog/2010/11/23/theory-x-is-dead-long-live-theory-x/

 
Học thuyết Z được W. Ouchi đưa ra vào năm 70 của thế kỷ trước, được xây dựng trên thực tiễn và lý luận, còn có tên gọi khác là quản lý kiểu Nhật.

Học thuyết này chú trọng vào việc tăng thêm sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo niềm tin và mãn nguyện cho nhân viên trong và ngoài thời gian làm việc.

•    Đảm bảo cho cấp trên nắm bắt tình hình cấp dưới, cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cấp trên, cho nhân viên đưa ra đề nghị của mình rồi cấp trên mới quyết định.
•    Nhà quản lý cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý các vấn đề cấp cơ sở; có năng lực điều hành, phối hợp những quan điểm của nhân viên; đồng thời khuyến khích nhân viên phát huy hết khả năng của họ.
•    Nhà quản lý cấp trung phải thống nhất tư tưởng về quan điểm, điều chỉnh và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, thông báo tình hình với cấp trên và đưa ra ý kiến của mình.
•    Công ty cần đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm trong công việc và tăng thêm tinh thần trách nhiệm.
•    Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, làm cho họ thấy thoải mái, không có sự phân biệt giữa cấp trên và dưới.
•    Đánh giá nhân viên toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, giữ thể diện cho người lao động.
Thực tế thì học thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ, đối với người Nhật nói riêng và người phương tây nói chung họ luôn coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái tôi của họ. Đó là phương thức mà người Nhật sử dụng, đem lại hiệu quả và thành công lớn cho doanh nghiệp.
 
6. Mô hình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp theo thuyết X-Y của Douglas Mcgregor

Học thuyết X được Douglas đưa ra vào năm 1960, dựa trên việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự được áp dụng với doanh nghiệp phương tây. Học thuyết này đưa ra những đánh giá về con người theo hướng tiêu cực:
•    Lười biếng là bản chất con người, không thích làm việc, luôn trốn tránh.
•    Luôn thích bị kiểm soát, không thích gánh vác và muốn để người khác lãnh đạo.
•    Coi mình là trung tâm, ích kỉ, không có hoài bão.

Nguồn: https://bulldozer00.com/tag/douglas-mcgregor/

Qua đó cho thấy được con người vốn dĩ là tiêu cực, cần quản lý nghiêm khắc dựa vào việc trừng phạt và khen thưởng.
Học thuyết Y là sự sửa sai, nhìn nhận được chỗ sai lầm, với nhận định con người có thể ứng xử khác so với học thuyết X.

•    Lười nhác không phải bản tính bẩm sinh, con người thích làm việc.
•    Có ý thức tự kiểm tra, rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.
•    Người nào cũng có năng lực tư duy và sáng tạo.
•    Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Như vậy dựa vào nội dung học thuyết Y, thì học thuyết này tiến bộ hơn khi nhìn đúng bản chất con người. Con người không phải cỗ máy, sự khích lệ nằm ở chính bản thân họ khi họ được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
 
Mô hình “phần cứng”

Các mô hình quản lý nhân sự dưới đây phụ thuộc vào đặc thù kinh doanh, quy mô và ngành nghề hoạt động. Đây được xem là khung sườn của doanh nghiệp trong việc vận hành cỗ máy kinh doanh.
Đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ, có thể chọn một mô hình quản lý thích hợp. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp có quy mô lớn và đa dạng, việc kết hợp nhiều mô hình quản lý này trong doanh nghiệp có thể mang lại hiệu quả quản lý tối ưu hơn là chỉ áp dụng một mô hình duy nhất. Đối với mỗi cấp quản lý khác nhau có thể áp dụng mô hình quản lý khác nhau.
 
7. Mô hình quản lý Ma trận

Mô hình ma trận có cấp độ báo cáo cả theo chiều dọc lẫn chiều ngang. Trong mô hình này, mỗi nhân viên từng bộ phận có thể nằm trong những đội nhóm gồm nhiều nhân viên chức năng khác nhau khi tham gia vào dự án. Và sau khi kết thúc dự án, họ có thể tham gia vào những dự án kế tiếp với thành phần nhân sự khác nhau tùy thuộc vào tính chất dự án.

 
Ưu điểm của sơ đồ tổ chức ma trận này là mỗi nhân viên đều có trách nhiệm công việc không chỉ với riêng bộ phận chức năng của mình mà còn với toàn bộ dự án họ đang tham gia. Thách thức lớn nhất với mô hình này là đôi khi nhân viên nhận được 2 nhiệm vụ từ 2 người quản lý khác nhau và họ sẽ cần phải sắp xếp ưu tiên công việc một cách hợp lý để tránh bị quá tải.
 
8. Mô hình quản lý theo chức năng (chiều ngang)

Đây là mô hình phổ biến nhất đối với các công ty vừa và nhỏ hiện nay. Cấu trúc này là nhóm những nhân viên theo chức năng hoạt động cụ thể. Các phòng ban được phân chia và quản lý độc lập:

•    Thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
•    Chia nhỏ các công việc theo vị trí làm việc, phòng, ban, bộ phận công ty con để triển khai thực hiện.
•    Thiết kế mối quan hệ quản lý để đảm bảo công việc theo cách phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp.

 
Trong mô hình này, những trưởng phòng của từng bộ phận chức năng đều báo cáo lên tổng giám đốc hoặc phó giám đốc.
Đây là cách mà doanh nghiệp tổ chức và hoạt động kinh doanh để hướng đến việc cung cấp sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng cả bên trong lẫn bên ngoài.
 
9. Mô hình quản lý theo sản phẩm

Một mô hình phổ biến khác trong các doanh nghiệp sản xuất đó là quản lý theo loại sản phẩm cụ thể. Mỗi nhóm sản phẩm sẽ gồm nhiều nhân viên chức năng khác nhau, báo cáo cho người quản lý tổng thể mọi thứ liên quan đến sản phẩm.

 
Mô hình này tạo ra các quy trình hoàn toàn riêng rẽ cho từng dòng sản phẩm trong doanh nghiệp.
 
10. Mô hình quản lý theo địa lý, khu vực

Đối với những công ty có nhiều chi nhánh trải dài theo nhiều vùng địa lý khác nhau, thì điều tất yếu là cần phải tổ chức theo vùng. Việc này sẽ tốt hơn cho công tác hỗ trợ nhu cầu logistic và những khác biệt về nhu cầu của khách hàng theo vị trí địa lý.

 Điển hình của mô hình được tổ chức theo vùng địa lý là sẽ báo cáo mọi hoạt động về cho trụ sở chính. Mô hình đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trải rộng trên nhiều vùng địa lý.

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt để xây dựng được mô hình quản lý nhân lực phù hợp, người làm nhân sự cần phải hiểu rõ về những quan điểm, mô hình quản lý và lĩnh vực, tình hình doanh nghiệp hiện tại để có sự cân nhắc và áp dụng đúng đắn và linh hoạt.
Hiện nay, có 2 tư tưởng lớn của lãnh đạo trong việc quản trị nhân sự:

Rất nhiều doanh nghiệp hiện tại ở Việt Nam vẫn coi nhân viên là đối tượng phụ thuộc vào doanh nghiệp. Cả các bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, đa phần khi đối mặt với nhân viên cũng như vậy. Bạn không thể coi nhân viên là một đối tượng thuê mướn, nếu bạn muốn nhân tài ra đi và doanh nghiệp dậm chân tại chỗ.

Nhân viên khi chỉ nghĩ mình là công cụ của doanh nghiệp, sẽ thụ động hơn trong công việc. Họ chỉ làm việc theo chỉ đạo của cấp trên, họ không có tinh thần nhiệt huyết, không nhiệt tình nghiên cứu và cải thiện hiệu suất. Thậm chí, nhân viên không có khả năng cống hiến và cải tiến công việc.

Và đây là hiện thực mô hình quản lý nhân sự ở các doanh nghiệp sản xuất có các nhân viên thời vụ, làm theo ca, và các doanh nghiệp tư nhân. Nhân viên có thể phát huy hết “công lực” và năng suất phải là những nhân viên có năng lực mạnh, kiệt xuất để có thể “đứng mũi chịu sào”.

Đây là tư tưởng trái ngược hoàn toàn với tư tưởng trên và được rất nhiều doanh nghiệp lớn mạnh trên thế giới áp dụng. hiện tại ứng dụng. Theo đó, các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là những doanh nghiệp trẻ đang đi theo tư tưởng quản trị kiểu mới này. Với tư tưởng xem nhân viên là trọng tâm, lãnh đạo sẽ là những người chăm sóc và coi trọng nhân viên như tài sản duy nhất của doanh nghiệp. Họ đưa ra những chính sách giúp hỗ trợ nhân viên trong công việc lẫn cuộc sống.

Nhân viên khi được doanh nghiệp coi trọng sẽ được thúc đẩy làm việc hiệu quả hơn. Họ tích cực và nhiệt huyết hơn vì được khuyến khích và đón nhận, sáng tạo hơn trong công việc gấp nhiều lần. Nhân viên sẽ mang tinh thần cạnh tranh, sẽ luôn tìm cách học hỏi nhiều kiến thức, sáng tạo và kiến tạo nhiều sản phẩm hơn.

Họ đáp ứng được nhu cầu và kỳ vọng, nâng cao hiệu quả sản xuất trong doanh nghiệp. Đây là hình thức quản trị nhân sự trong doanh nghiệp hiệu quả, nhưng là mô hình quản lý nhân sự ít doanh nghiệp có thể làm được.

Đặc điểm của hình thức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp này là:

•    Lãnh đạo là trung tâm, mô hình quản lý nhân sự điều phối mọi công việc là lãnh đạo.
•    Doanh nghiệp coi nhân viên là đối tượng thuê mướn, tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp.
•    Doanh nghiệp đưa cho nhân viên định hướng hoạt động, nhân viên không được tham gia lên kế hoạch phát triển doanh nghiệp.
•    Chính sách và biên chế nhân sự cổ hũ, lạc hậu, thiếu tính linh hoạt và uyển chuyển.
•    Chỉ quan tâm đến việc nhân viên có thể đóng góp gì cho doanh nghiệp, nhưng không quan tâm tới quyền lợi, khuyến khích nhân sự.
•    Doanh nghiệp chỉ tập trung quản chế, gò bó nhân viên, không khuyến khích nhân viên thúc đẩy hiệu quả công việc.

Kết quả là gì? Những doanh nghiệp áp dụng kiểu quản lý này sẽ không thể thu hút và giữ chân người tài, ngày càng giảm sức cạnh tranh của mình trên thị trường lao động.

Nhân viên trong hình thức quản trị nhân sự trong doanh nghiệp này tập trung vào định hướng khuyến khích và gắn kết hơn với cấp dưới.
Đặc điểm của hình thức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp này là:

•    Các chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp đều dựa trên lợi ích chung. Các quyền lợi sẽ được xây dựng và điều phối xuống nhân viên.
•    Với hình thức này, doanh nghiệp để nhân viên có thể thoải mái thể hiện tư tưởng, ý kiến và quan điểm riêng. Doanh nghiệp này đưa tính dân chủ tự do vào văn hóa doanh nghiệp.
•    Các chính sách và quy định văn hóa doanh nghiệp, mô hình quản lý nhân sự được tùy chỉnh linh hoạt và bầu chọn theo số đông nhân viên.
•    Các chính sách nhân sự đều là mở, nhân viên được thể hiện chính kiến, góp phần vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
•    Doanh nghiệp phân cấp nhân viên, thay đổi và linh hoạt chính sách với các điều kiện hiện tại của nhân viên, phát triển doanh nghiệp hiện tại.
•    Lãnh đạo nhìn đúng tiềm năng, năng lực của nhân viên, giao đúng việc, trao đúng quyền để nhân viên đạt hiệu suất cao nhất.
•    Kích thích sự cống hiến của các nhân viên bằng cả quyền lợi và nghĩa vụ, là tiêu chí hàng đầu để đánh giá nhân viên.
Đây là mô hình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp phù hợp xu thế phát triển chung hiện nay. Mỗi cá nhân đều có những vai trò riêng của mình, tự do phát triển khả năng trong một môi trường.

Đây là mô hình quản lý nhân sự được phát triển ở thời bao cấp. Lãnh đạo cấp trung không nhận thức được trách nhiệm cụ thể, không thể quy định công việc cho nhân viên. Kết quả là các công việc bị đình trệ, không thể tìm ra được trách nhiệm thuộc về ai để sửa chữa, hoàn thiện.

•    Việc kiểm duyệt dự án, công việc trở nên rườm rà, phải thông qua cả một “hội đồng” mới có thể thực hiên, tốn khá nhiều thời gian.
•    Doanh nghiệp theo thời bao cấp thường rất có ít người có năng lực thực sự. Cấp quản lý chủ yếu là “chỉ tay năm ngón” và chỉ muốn can thiệp sâu, hơn là nhanh chóng giải quyết công việc.
•    Doanh nghiệp tập trung vào các giải pháp an toàn hơn là giải pháp cải tiến, có tính sáng kiến để phát triển nhân viên. Các giải pháp đều dựa trên việc đảm bảo an toàn cho quản lý hơn là nhân viên.
•    Những cá nhân tích cực làm việc vất vả, nhưng không có cơ hội tham gia hội đồng.
•    Quy trình xét duyệt và thực hiện một kế hoạch bị kéo dài.

Đây là hình thức quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cần phải bãi bỏ, thay thế bằng hình thức quản trị nhân sự hiện đại hơn. Đây là hình thức quản trị nhân sự rất tốn kém lãng phí ngân sách và hiệu quả kinh tế thấp.

Kết luận

Dựa trên thực tế, sẽ không có mô hình quản lý nhân sự đúng hay sai mà chỉ có mô hình phù hợp với quy mô, tầm nhìn và đặc trưng văn hóa doanh nghiệp hay không. Vì vậy, những người lãnh đạo phải hiểu rõ về cơ cấu, thành phần, tính chất nguồn nhân lực của mình để linh hoạt kết hợp các học thuyết, mô hình quản lý khoa học và hiệu quả vào công ty.

Các tin khác

• Công ty TNHH một thành viên Tài nguyên và Môi trường ứng dụng phần mềm Quản trị và Điều hành doanh nghiệp FastWork. [07/12/2020]
• Thông báo tổ chức Hội nghị trực tuyến giao ban công tác quản lý nhà nước ngành tài nguyên và môi trường [27/04/2020]
• Bộ TN&MT tăng cường họp chỉ đạo, điều hành trực tuyến phòng dịch COVID-19. [15/04/2020]
• Cảnh báo lỗ hổng trên trình duyệt Chrome [11/11/2019]
• Đi tìm mô hình quản trị công ty [07/08/2019]
• Tổng cục trưởng Tổng cục Khí tượng Hàn Quốc (KMA) tới thăm và làm việc với Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam. [24/07/2019]
• Hiệp đoàn đo đạc quốc tế năm 2019 (FIG Working Week 2019) đến thăm quan thực tế tại Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam. [26/04/2019]
• Tổng công ty TN&MT Việt Nam triển khai nhiệm vụ năm 2019 [01/04/2019]
• Giải pháp quản lý công việc & dự án toàn diện cho doanh nghiệp 4.0 [07/03/2019]
• Tổng công ty tài nguyên và môi trường việt nam từng bừng tổ chức hội thao xuân Kỷ Hợi 2019. [15/02/2019]
• Hội nghị Công tác cán bộ-Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam. [30/01/2019]
• Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam thông báo “ Kế hoạch đấu thầu và lựa chọn nhà thầu” [15/01/2019]
• Tài liệu hướng dẫn sử dụng hệ thống quản lý dự án-Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam. [24/12/2018]
• Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam triển khai ứng dụng phần mềm quản lý dự án [12/12/2018]
• Tổng công ty Tài nguyên và Môi trường Việt Nam tham gia Hội thi “Thanh niên với cải cách hành chính và văn hóa công sở 2018” [23/10/2018]